项目深化设计与施工：郑晓亮    TEL 13906781911

资深项目经理，曾跟随吕晓辉老师参与莫干山裸心乡，裸心谷，西坡，陆虎体验中心和老房改造项目。

任何一家期望获得长远发展的公司与机构都必须真正找到并确立自己的核心价值观、使命以及愿景，并且让人真正认同并相信。

因为只有让组织中的人能明白自己参与的整体是什么样的，共同的追求是什么，组织的形式才有他存在的意义。

价值观、使命与愿景的正确与否，重要的是要能体现自身真实的内涵，而非本身是不是一句正确的话。

这意味着组织的长期发展一定要去找到自己明确的定位、思想与目标，而非哪里抄一句正确的但不是自己的话去挂到墙上。

知道什么是正确的并不难，难的是在日复一日的工作与生活中，总是能够避开短期诱惑，做出符合价值观的选择与决策，做到真正的知行合一。

很多人认为一些道理太过平常与简单，总是期望寻求一些快速的突破性的，又无需过多投入的一些门道与方法。

对发展缺乏定力，也缺乏长时间跨度的思考与眼界。

这种思想可能在一些投机性领域或能够在短期得到些惊人的收益，但多数时候，在多数领域终归是一种诱人的泡影。

特别是医疗健康领域，最优秀的那批机构一定有个长时间的沉淀过程。

我个人回顾十年工作，做了非常多的尝试、变革与探索，饶有成效的成绩也不少，但自我认为总结并确立出今天医院明确的价值观、使命与愿景，并真正在实践中推行坚守，依然是目前为止个人最大的工作成就。

在2015年总结提炼出的田氏医院核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”与“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”之使命以及“国际标准基层医疗机构”之愿景，我相信，它会在未来长时间跨度上对医院与集团的发展带来积极的决定性的影响。

即使有一天我也退休离开了这个机构，但它依然会发挥积极的作用，只要它能一直被真正秉承。

这也是我目前所有管理工作与战略决策最底层的逻辑依据。

我们医院从1988年建院至今，从爷爷到父亲，几代人的不懈努力。

一路上面对风风雨雨，做的决策对对错错，经历的人物形形色色，一切过去了的故事便成了我们这个组织的积淀。

虽然早年的发展中管理层并未系统总结制定过自身的价值观、使命与愿景，但一句“百年田氏，无微不至”在周边地区耳熟能详。

不过过去这句标语似乎更多是作为广告词汇的推广，而非价值观来使用。

甚至实控人家族内部还曾玩笑式的讨论这句标语也许不合时宜，因为我们擅长技术，但服务真的做的很一般，说自己无微不至有点夸大宣传的味道。

然而三十多年的时间，一路风雨，在很多发展关键节点的选择已经塑造了我们的形象，证明了我们的内心，说明了我们是谁，只是需要有人提炼总结而已。

初心的故事

早在88年医院正式创立前，那时候爷爷与父亲在卫生院工作，住的地方离工作的乡镇卫生院有五里路。

每天骑自行车往返在土路上，一到刮风下雨的天气，特别是冬天是个辛苦的过程。

在工作多年后有了稍许积蓄，有天爷爷与父亲做了个讨论，“现在有机会能够购入一辆带顶棚与方向盘的三轮摩托车让我们通勤能够舒适些，亦或者，在刚刚开始的改革开放浪潮下，稍稍松绑的政策让我们有机会办一家自己的医院。

我们作何选择？”我父亲说他们毫不犹豫的选择了办自己的医院。

于是在通勤三轮摩托车与办一家自己的医院的选择间，我们开始了事业发展的故事，这个选择在某些程度上也便塑造了今天的我们。

不同于近年很多医疗服务新入局的投资人或外行老板，办医初衷是认为医疗行业能挣钱或者是自己的行业不好做了。

我们的创始人放弃了短期改善自身生活与通勤水平的需求，放弃了在公家体制内稳定的可预见的收入，转而投入全部积蓄甚至增加了大量负债去做一件他认为尊崇内心的，能够以更为灵活有效的民营体制为患者带去更好医疗品质的事业。

即使，在当时看来大环境的未来依然是不确定的。

关于先进

到了90年，那时新开不久的医院一天全部业务收入大致在三百元左右，爷爷开始用100元一天的代价请了了杭州市三医院的孙强主任，路途迢迢的到缙云乡下这小医院带我父亲开刀。

正是这个决定在短时间内使得我们医院在临床理念与技术上一下将旧有的传统中医骨伤科进阶到和省级三级医院接轨的现代医学范畴。

加上更多先进内植物的引入，使得如粉碎性的不稳定骨折，累及关节面的骨折，这些过去中医保守治疗无法很好解决的，又或者如股骨骨折等原来需要长时间牵引，治疗过程漫长，护理难度大的，开始可以通过手术的方式更好的解决。

在中医保守治疗的基础之上，用开明的心态，开放的思维拥抱现代医学，做好中西医结合，哪种方法可以更好的治愈患者便采用哪种方法。

这种开明与开放以及对于先进技术的追求，从爷爷身上延续到了父亲身上。

在父亲带领下，我们几乎是最早引入AO标准，引入髓内钉技术的基层医院。

后来，在江西分院开业后，采用的髓内钉技术在当地甚至因为从没见过，还曾遭到过同行的误解与质疑，而这项技术在十多年后在当地才慢慢普及。

除了在先进技术上的追求，在先进设备上我们的投入同样不遗余力。

在我印象中爷爷在生活用度上一直是极为的抠，但是在引入CT、磁共振等先进设备的决策上，我们一直是尝鲜者，是走在最前面的一批。

全县第一台C臂，第一台磁共振，第一台超导磁共振都是在我们医院。

这并不是因为我们的资金特别富余，而是每次在医院发展与改善家庭生活之间的选择，几乎无一例外的我们的创始人都是优先选择了更能改善医院设施与技术的选项。

这些一贯的选择最终变成了我们对“先进”的坚定追求，虽然地处乡下，但是对于先进技术与先进设备我们是向来有这样的自信与胆魄要用最为坚决的投入走在行业前沿的。

关于稳定

我们从2000年开始严谨分科，是全市范围内最早开展亚专科分科的医院之一。

分科的概念虽然由来以久，也是学科发展的必由之路，但是在二十多年前，很多医院的管理实践中，严谨分科是一件困难的事。

分科的困难不单纯体现在业务量较低手术量较少时，分科造成的工作量不饱和，从而造成人力成本上的低效与空耗。

更为困难的是要明确的划清病种，在内部所遭受的阻力是一定会经历的过程。

作为大的专科主要骨干对即将分开的亚科病种都会有所涉猎，如何做到兼顾质量与安全的前提下真正的放手，让每个人在新的亚专科中获得更好的成长，并建立起对彼此的信任，是所有医院实践中或多或少都会遇到的难题。

很多医院的分科难以真正开展，其本质核心就在于骨干之间的彼此不信任。

脊柱的科主任碰到有些亲戚朋友做关节手术更愿意自己做，而非推给关节科的主任。

从根本上便是因为对彼此缺乏信心，认为自己的水平并不亚于兄弟科室主任。

但是真正的实现严谨分科的时候，优势是极为明显的。

对亚专科的专注以及更为集中的病种，对学科水平与治疗水平提升是明确的。

而这些，最终将为整个医院带来更为稳定的治疗能力与治疗水准。

更为重要的是，良好的分科，提升了临床质量。

质量转化为口碑，口碑又会为专科带来更多的更为集中的相似病种。

而这些大量的集中的病种，是培养临床科室梯队的重要基础。

田氏医院作为全国为数不多的具备自我梯队培养能力的民营医院，不像很多基础薄弱的民营医院，要么学科人才依靠退休公立医院老专家，要么招的都是低年资应届生，缺乏年富力强的骨干。

田氏骨科系统几乎所有的骨干都是依靠院内自己培养成长起来的，其中的秘密或许就在早早开展的严谨分科中。

严谨分科，父亲从自己做起，与我的大叔以及在全国范围内招募而来的第一代科主任彼此信任，一同完成。

我父亲开始专注脊柱，大叔转向关节，还分出了创伤与手外。

这个过程中，父亲对于技术的带教与分享是无私的，对团队是充分信任的。

过程中虽然也碰到不少波折困难，甚至也出现了少数骨干离职的情形，但是这步跨出去，父亲还是以坚定的决心一直走了下来。

可能这也是他作为一名优秀的骨科专家，一名临床导师所恰好具备的特质，才能将严谨分科一做到底。

从自己做起，恰好自身又积累了良好的技术水准，以宽广的胸怀，充分的信任，能够对其他骨干进行带教，如此将分科的策略真正的落地。

我认为这是父亲在2000年抓住的最为重要的发展机遇，也成就了今天医院最为核心的竞争力基础，那便是具备自我成长能力的临床人才梯队。

而这一切也是我们今天拥有稳定医疗质量的重要基石。

关于优质

跟今天很多人对民营医院的理解不同，甚至包括很多主管部门领导，认为民营医院学科能力弱是正常的，认为民营医院的特点就是做好服务，要与公立医院差异化发展，我们医院的发展路径则恰恰与此相反。

我们以技术见长，只是多年来一直处在乡下，对优质服务与优质环境的管理能力和眼界相对缺乏。

然而近十几年，医疗行业整体的进步是巨大的，从早期医疗资源的稀缺，到今天越来越多人开始追求更为优质的医疗体验。

虽然我们在非常多年前就引入了AO理念与标准，并率先开展微创治疗，但是随着技术普及与优秀内植物的市场推广，机构与机构之间的技术代差变得越来越小，我们的综合竞争力变得不再那么明显。

在我参加工作后，逐渐感受到社会对医疗机构的期望已经慢慢从单纯的技术需求，解决问题，提升到了更高的要求，开始追求更好的就医体验。

我在工作中发现很多对于环境的投诉并不都来自于那些家庭条件优越的患者，反而有很多来自于农村的患者。

当然用今天的眼光来看，我们也确实一度在环境与服务上做的糟糕了些。

改善环境与服务，说起来简单，但实际做起来则有着巨大的阻力。

这些阻力不在于工作的复杂，而常来自于人与人之间观念的冲突。

举个例子，我刚参加工作的时候，发现院内的大厅与走廊实在太暗了，特别是有几个采光不好的区域，如果外面是阴天里面看着更是黑洞洞的一片。

我说为何不开灯？

工作人员往往面露难色，真的开了后，没过多久发现又被关上了，原来是奶奶不允许在白天开灯。

我充分理解老一辈从物质匮乏年代熬过来的那种深入骨髓的节俭，一直以来我们的发展也得益于这种节俭朴素的精神。

不过对于如何在实践中平衡成本与收益是需要我们用发展的眼光来考量的，爷爷在初创过程中对生活极其节俭，但是对发展又极其愿意投入。

我也认为浪费一定是可耻的，但是给院内人员提供一个良好的光环境又是必要的，这其中的决策差别主要就在于我们认知上的差异。

在更深入的沟通前，奶奶一度批评我说“大白天开灯人家会认为你钱太多烧的，影响不好”。

但是对于一个良好的光环境以及对心理的影响，我有着自己的观点。

我曾任性的令人把最暗两个区域的灯光开关拆了，24小时开着，使得最暗的两个区域照明改善了些。

不过最终还是通过多次餐桌上的沟通游说，我说：将灯分两组，晚上也不需要那么亮，白天开一组，晚上开一组，如此所耗费的电费是一样的，可否？

如此云云，奶奶才终于同意了我的说法。这个做法一直保留到了今天，从那时起我们才在白天有了一个相对明亮的走廊与大厅。

其实谈起对优质服务与环境的追求，我想没人会反对，但是实践中一旦涉及具体事物，随着大家的认知差异，很多时候观点就会变得对立起来。

环境与服务的优质又往往体现在很多细节上，而只有大量的细节都能得到改进，才有可能最终营造出一个优质的印象。

类似的案例还有很多，比如自助轮椅的投入与使用。

我们医院的轮椅一直以来在导医那里，需要患者用身份证质押才可租借。

我看到这个现象后在会上说为什么不能自取自用？然而几乎是立刻得到部门的反对以及多人的附和，说“那丢了我是没办法负责”。

其实轮椅的问题是个小问题，一张轮椅成本也不高。

但是在这个事情上的对话，让我发现绝大多数人缺乏站在患者立场思考的能力。

也就是对“以患者为中心”这个核心价值观是缺乏清晰认知的，并由此导致的观念与认知上的冲突，才是优质服务与环境改善的最大障碍。

关于自助轮椅的问题，我最终在会议上是给了明确指令的，我说立刻调拨一批新轮椅到门诊随取随用，并且请导医丢够一百张再向我汇报，所丢轮椅亦不需要导医负责。

这个措施实施已经超过五年，迄今为止我们遗失的轮椅数量不过两张，而且大部分患者能主动的将借用后的轮椅送回。

很多医院因为有这样类似的担心，开发引入了扫码的共享轮椅，其实很多老年患者也不会用，就简简单单放门口随取随用，多好。

从我们自己的院内实践来看，何须因为担心两张轮椅遗失的风险，不过几百元成本，而要让每年十几万人次的门诊患者都要用身份证质押如此不便。

我们完全可以信任患者与家属，我们的实践也证明了选择我们的患者与家属是值得信任的。

我认为真正的优质医疗就来自于这样的彼此真诚，以及因此而展现出来的大量贴心而温暖的细节。

患者能否拥有一个良好的就医感受，根源在于其是否在我们的所作所为中感受到了这样的真诚。

同样一个事情，不同人做起来，感受是不一样的。而内心真诚的人，有同理心的人，自己便会站在患者的立场去思考去改善。

所以我认为一家医疗机构其环境与服务展现出来是否“优质”的根本，就在于能否让院内的同仁都具备这样一种站在患者立场思考真诚待人的共识，而非生硬的培训系列应对的技巧。

譬如告诉一个不开心的同事，你一定要怎么微笑，而忽略了，我们真正应该做的是想办法让他开心起来。

关于平价

我从不认为医疗行业的市场化是一个错误的行为。

通过市场对资源的有效调配，更为合理有效的人员激励能够加快行业发展，我们机构的成长与壮大也得益于此。

更多优秀人才与社会资本的投入，可以壮大医疗行业的整体供给，从而为全民提供更多就医选择，为社会提供更好的保障基础。

但是我们也不能忘记，医疗行业从诞生开始就具备厚重的民生属性。

我们应尽可能的创造提供优质医疗的同时，还要兼顾它的可负担性。

这并不是一个容易的工作，这需要我们将自己打磨的足够好，在该体现价值的地方能挣钱，对贫困患者则亦应能有所照顾。

记忆中，非常小的时候曾跟着父亲查房，面对有些实在困难的患者，我看到父亲做的从来不是去催费，反而是掏出自己口袋里的钱，让患者在住院期间能不因经济的拮据，在生活与营养上有所保障。

父亲说，只要相信我们，就不能让困难患者因为费用而放弃治疗。

我们在后来的发展中，累计向慈善总会捐赠了1000万元的助医基金也是出于这个目的。

在今天，我们的助医基金依然在良好的运行，另一方面，我们同样应重视医疗服务的合理定价。

我认为我们的医疗水平与质量要向三级医院靠拢，但定价则应参考二级公立医院水平，只有这样我们的医疗服务才是具备竞争力与性价比的。

所以我们从不鼓励均次费用的大幅增长，不鼓励大处方与过度检查，我们反而采取了较为严格的控费举措。

如果临床不能够将费用控制在合理区间，则增长无意义，甚至会影响科室绩效。

在做到先进、稳定、优质的基础上，我们能否做到让这样的医疗服务是大多数人所可以负担的，是我们需要持续思考并为之努力的。

正是这样一个立场与定位，以及过去我们身上的故事，告诉我们，我们发展源于基层，我们所从事的事业应该始终面向基层百姓，我们应该尽可能的向社会提供优质医疗的同时也应是可负担的诊疗服务。

如果说中国可以为世界提供一个好的医疗样板，我认为，最好的医疗既不是如朝鲜式的低效率低质量的免费医疗，也不是如美国医疗系统般高精尖但是使得社会在费用上不可负担，而是能够兼顾一个良好的平衡。

它是先进的，它是安全稳定的，它是优质的感受良好的，同时它也是可负担的。

在过去了的三十年多年的时光中，创始人的初心引领着我们做了一个又一个决策，迎接了一个又一个的挑战，那份底色与真诚最终构成了我们今天的核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”。

而我们一路的故事与实践，勾勒出了我们的使命“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”。

这样的价值观与使命又帮助我们找到一个清晰的发展愿景，“办一家真正的国际标准的基层医院”。

而对于真正的国际标准，我曾细细的看了一遍JCI，JCI中的标准大约一千两百多项，其中的大部分，恰恰又是“以患者为中心”的标准。

摘自《入职十年工作恳谈》  作者：田裕民

导语：医疗行业的发展需要格局、需要敬业、需要创新、需要节俭、需要严谨、需要勇气，唯独不需要的是欺骗。

11月29日，我参加了中国医院协会民营医院管理分会在郑州举办的年会，也是协会委员会第五届换届会议。这意味着这个全国性的民营医院社会组织已经走过了20个年头。

从80年代迎着改革开放的春风诞生了新中国第一家民营医院，到成为共和国医疗系统的重要组成部分，在会场的行业同道们大多一路栉风沐雨、从无到有、缓缓成长。大家回顾发展历程，从白手起家的艰辛困难，到成长过程的曲曲折折，颇有所动。

当晚，委员会还选举了温州康宁医院管伟立院长为新一届委员会的主任委员。

管院长也是我们浙江省医院协会民营医院分会的会长。在不久前举行的浙江医院大会上，除了公立医院百家争鸣，分论坛六为民营医院专场。相比其他分论坛，它的规模略显局促，管院长在主持会议时，依然坚定地说：“一定要为民营医院保留一小块阵地。”

这块阵地有多大呢？第一位发言的省卫健委黄凤处长说得系统而全面——经过三十余年的发展，从2015年开始，民营医院数量上已经超过公立医院，现占比60%左右，然而服务量占比与十几年前是一致的，不足20%。

黄处长没说到的是，就这20%的总服务量占比中，估计约有80%是莆田系医院。

我们协会据我所知是没有莆田系会员的，他们有自己的圈子。故而，粗略估算中国医院协会民营医院分会全部会员单位的行业服务总量占比应该不超过4%。

这次浙江省协会分论坛六的主题是智慧医院的建设，我也有个分享机会。会后，我逮到机会和同台的通策集团吕建明董事长拍了个合照，我又一次说”我是您的粉丝“。不是因为通策700亿市值，而是吕董是浙大中文系毕业的，文化与品味实在是好。

圆桌论坛上，谈到了后疫情时代的运营策略。他介绍说杭州口腔医院重视品牌与口碑，基本不在营销上花钱，支出占比不超过1%。

我是在2012年第一次随父亲参加医院协会年会的，那一年我刚参加工作，年会地点位于管院长的本部温州。在王朝大酒店的会场，我内心略忐忑地向次见面的管院长递上了自己名片。

期间还与临安骨科医院杜洪华、稠州医院施晓柯等一众院长一起参观了康宁医院。当时温州康宁还没有开始扩建新大楼，但已经是全国第一家民营三级精神专科医院。

参观过程中管院长介绍了他的6S管理，我们看到一辆辆保洁推车上整齐地挂着颜色不同的抹布，他说这块擦桌那块擦地，不得混用。

他还指了指边上的一块土地，说我们接下去很快准备要建设新大楼。

那时候，大健康产业并没有过多的受资本关注，民营医院也没有炙手可热，魏则西事件还没有引爆舆论，莆田系依然在闷声发财，协会也没有太大的存在感和知名度。

当时负责召集大家开会的是康宁医院的副院长周朝毅。与会期间，他诚恳而腼腆的笑说，组织个会难啊，他这一个个电话打去说是医院协会，很多院长把他当了骗子。

2013年，温州康宁医院开始了扩建，工程上也是周院长在负责。两年下来，我看他添了不少白头发。后来当我们医院也开始一些基建工作，有时碰到问题会请教他，他说“小田的事情一定要帮的”。

2013年6月，我自协会与管院见了一面后，第一次专程拜访。当时预约了下午2点。我向来还算是个准时的人，早早从缙云开车到了温州，因为脸皮薄当天也没再打电话二次确认。1:50我将车停在了康宁医院门口，1:55管院长电话打来问我到了没。让我没想到的，并不是这个提醒电话，而是以他这样的地位，原来真的会专门排出时间在等我这个才刚出社会还无足轻重的年轻人。

下车半道上，我向一位康宁的工作人员问了路。他叫徐谊，是后来负责康宁医院集团信息化战略的副院长。在港股上市后，康宁医院就倾注大量资金投往信息化建设。一路探索，徐谊现在负责康宁子公司杭州耶利米科技的全面运营。

今年的智慧医院论坛上，我说当前电子病历没有完全实现结构化，未来AI智能诊断必须以真正的结构化为基础，徐谊答完全的结构化也未必一下子适宜。一周后，他朋友圈发了篇文章，耶利米科技公司推出了基于AI的精神专科的智能辅助诊断项目。

我其实已经有些忘了第一次专程拜访管院长时和他聊的内容，只是依稀记得一个感受——“大体这就是格局”。

我的很多想法与困惑，他从来没有用模凌两可的感觉来回答，解答我的都是他已有的经历、总结与反思。

想来这几年的学习和年会，我和临安骨科杜洪华院长是相伴次数最多的。杜院长亦是典型的医生白手起家，从租赁民房几十张床位的小医院做起，到建成自己的十二层大楼。我经常接到陌生的座机号码，一接原来是杜院长打来的。

我父亲说这是他多年的习惯了，他每次出门住宾馆会利用免费的座机将一个个想打的电话都打了，包括很多在院出院的患者都要问问怎么样了。

现在不论公立、民营都在强调要好好建设随访系统，有通过call center、有通过智能信息化AI随访。但是据我所知，没有谁能做到自己一个个电话打去的，除了杜院长。

他身上有早期民营医院创业者最显著的两个特质：一是勤奋，二是节俭。没有这两个特质，在泥土中的创业者是没有办法只凭借心中微微星光走上一个新台阶的。

2014年，我俩曾一起参访台湾医院。白天一家接一家地走访医院，晚上累得够呛准备休息了，杜院长来一句我们再去看看他们急诊怎么做。

那时，他已经在着手新大楼的建设，想尽可能得吸收台湾医疗同行的先进理念。值得学习的，除了健康城、医疗街等先进理念和布局，还有建筑材料。医疗建筑中PVC塑胶地板就是从台湾长庚医院开始最后风靡大陆变成医疗机构标配的。很多人不知道的是，台湾长庚大规模应用PVC除了其自身优良特性，也因为其母公司台塑集团就生产这个。

2015年1月15日杜院长的临安骨科医院新大楼完成建设正式启用。我问了工程上一些节约心得，他竟然想到在病区过道中间用高品质PVC而两侧贴边则用便宜些的型号，他说这一下整栋楼下来能省五万多。

我们有时候看杜院长每天电话一个接一个，永远不带停，事无巨细亦事必躬亲，偶尔也笑着劝他不要这么累，要放手让团队成长才会有更好发展。但内心何尝又不知，作为一家没什么背景的民办医院，不是这样一点点抠出来，哪里来的积累用来建设，不这样事无巨细，又谁会替你这么去操心。

医院是个高度复杂的组织体。即使背靠大树，要成为一家真正能够让人信赖的机构，一样需要有人事无巨细，需要一代又一代人去操心。

杜院长与我年龄差了近两轮，但我们除了一起参会，还多次做过同学。除了浙江大学高级卫生研修班，其中2015年9月还有次辉瑞组织的清华大学医院管理研修班。

平常我们不太能接触到莆田系的管理层，那次研修班倒碰到了几家正宗莆系。吃饭时他们一嘴油的天南地北扯了很多，然后突然停下来很认真地问我俩：“你知道包皮有几种割法吗？！”杜院长听了笑笑，我毕竟年轻真的无言以对。

第二天在清华校园里早课晨读。教材上有一篇作为曾经读书人入门读物的《大学》被标了多处拼音。那次，我是真的没有搞明白一同坐在教室里的都是些什么人，也没搞明白我们究竟是不是真的身处清华园中的教室。

课间我忍不住溜了，去了两个地方。一个是管院长刚刚开出的北京怡宁医院，第二个是张强医生集团北京办事处，这是继2015年6月第一次拜访张强医生集团上海总部后的二次拜访。

血管外科专家张强医生是业内知名度最高的医生之一。他不仅是邵逸夫医院和杭州市三医院血管外科的创始主任，也是最早跳出体制在上海外资私立医院自由执业的先行者之一，更是中国最早的医生集团发起人。physician- hospital- partnership的中文定义就是由张强医生首先提出的，是名副其实的行业明星。

虽然民营医院多有医生出生的创始人，但不论是管院长、杜院长亦或如我的祖父与父亲，谁都没有拥有过像张强医生作为省级公立三甲医院学科带头人在行业中那样耀眼的光环。

这个光环会让很多人误以为他的创业是容易的，也让不少同样拥有耀眼光环的行业专家在选择跳出体制后深受打击。大家发现原来大部分人看病是看“庙”的，而不总是看人的。

张强医生是最会发微博的专家之一，有多达80万的粉丝。这次拜访我问了个很多医院感兴趣的新媒体运营的问题。我说：”那样大量的微博粉丝群体即使跳出体制应该也不会缺患者吧？“他答：“线上也就10%左右，80%还是靠口碑。“

张强医生与我父亲同龄，有严格自律的生活习惯，甚爱打拳，这让张强医生的行业形象更像一个斗士。从他身上看到，大专家与草根创业是一样的，都有个要能耐住寂寞的阶段。

2015年10月31日，和杜院一起飞到陕西参加中国医院协会民营医院分会第四届换届会议，春雨医生CEO张锐当选为副会长。我感觉2015年或是个值得纪念的年份。医生集团、互联网医疗交相辉映和整个行业一起走入风口，一如2009年首家外资医院北京和睦家开业，健康产业因为不同背景的入局者，变得愈来愈多元。

2015年11月20日，管院长的康宁医院集团在港股成功上市，民营医院开始在资本市场变得炙手可热。同年12月，杭州树兰医院正式开业。大家都说树兰医院的成功是不可复制的，因为先前没有任何一家民营医院是由两位院士共同创立，起点太高资源太好。但我想树兰团队走出这一步，可能内心多少也是存在过仿徨的，不然何必去争取浙大国际医院这块牌子。

2015年的早些，管院长与李院士曾计划过成立浙江省民营医院的一级协会暨“浙江省社会办医协会”，我与李院士的学生盛国平医生一同参与了筹办工作。盛博士当时还是浙一医院感染科的普通医生，长我几岁，但基本在同一年龄段，因此很快熟识，有两次到树兰医院就诊都是盛博士帮的忙。我看他非常辛苦，既要出诊管病人，又要统筹兼顾管理工作与协会的工作。

有次浙江省社会办医协会的秘书会议，我与盛博士早早到了会场。会议计划在12点半开始，李院士迟到了些许，原来是刚下门诊还未吃饭。大家都建议推迟会议，让李院士先把午饭吃了，李院士挥手笑笑说还是先把会开了。看到盛博士身上的敬业，原来师道不单纯传授知识，还有精神。

今年的会议上，盛博士已是树兰互联网医院的副院长，他有个主题演讲刚好坐在我边上，我说：“盛兄，最近常看你的科普直播‘盛博士说’系列。”

如果说2015年还有值得关注的事情，便是魏则西与他父母从9月开始往返于陕西与北京，接受百度搜索上所找到医院出具的治疗疗程。

2016年魏则西事件引爆舆论。百度竞价与莆系医院一同被推到了风口浪尖，舆论一度将事件波及引申到所有民营医院身上，认为民营医院性质暨带有纯粹逐利的原罪。使得协会连发多个声明，欲与莆系做出区分。协会后来推出诚信医院评选，大家反复斟酌称谓是“民营医院、非公立医疗、还是社会办医”，大致也是出于此目的。

这场危机一度冲击了很多医院，但最终我与我们熟悉的机构并未受到任何影响，因为我们和通策以及张强医生一样，向来没有把钱花到百度竞价上的传统。

魏则西事件后，莆系医院和百度都痛定思痛决心转型。但我并不认为他们的转型有任何成功的机会。因为我看到莆系和百度转型的真正动机从来不是因为真觉得自己从前的方式和价值观错了，而只是因为过去那套不再继续赚钱了。

2018年，资本在医疗服务业的狂热开始退潮。但是资本助推下，大量新入局的医院方才完成筹建，陆续开业。与二十年前的大环境相比，今天大部分区域医疗资源不再稀缺，有些地方甚至竞争激烈。投入资金也不再由个人积累缓缓发展，而是动则数亿。

高额的运营成本与更为激烈的竞争，容易让人气稀缺的新医院陷入焦虑。虽然莆系以及莆系的做法所受之诟病已几乎为业内共识，但我依然会担心这种生存的焦虑，会让没有定力的经营者不自觉地想走向来快钱的莆系套路。

医疗是个古老的行业。今天的医学依然无法治愈所有的疾病，但是数千年的医学人文历史告诉我们的是，那些治疗上没有办法解决的病痛，人类可以依靠彼此的信任相互安抚。医患间如失掉了信任，于医于患终将皆是末路。

回到2020年的换届会议。赵淳会长不无忧虑地说：“如果十四五过后，社会办医没有质的飞跃，总服务量占比依然徘徊在20%左右，将会是行业更大的危机，相较于今天将会是更难的处境。”

先前参访台湾医疗的行程中，同行队伍中不乏情绪乐观者，认为大陆的医疗改革会与台湾一样，不过十数年的时间，公立民营机构将从八二开，变为倒二八开。

今天看来，这种可能性微乎其微。不单纯是几个轮次公立机构的极速扩张，也因为莆系的影响扭曲了整个行业形象。行业整体要想健康发展，便要先扭转这个负面形象，不单纯是要约束打击不诚信的骗子机构，更为根本的是，要割掉人心中急功近利的莆系”辫子“。

今年的抗击疫情工作，医疗行业担负了巨大的社会责任与无条件的付出，公立医院是绝对的主力军，然而很多人不知的是，协会中所有具备条件与能力的民营机构在这次抗疫中一样毅然、决然。

这次抗疫的成就，让医疗行业获得了超然的荣誉与远高于以往的地位，让我们暂时忘记了医患的矛盾一度广泛地存在于整个行业不分公立民营。我认为医患矛盾的本质无非是医疗资源供给的不充分、不平衡与社会支付能力的不充足。一定程度上，莆系的兴起也是钻了医疗资源供给不充分的空子，只不过遗憾的是，他们并没有选择去真正地填补供给的空白。

从全球范围的医疗供给构成来看，美国大部分的医疗服务由私立机构组成，水平全球第一，但是社会整体负担较重。加拿大与澳大利亚以公立医院为主，虽然保障较好但是效率较低，大家各有长短。中国的医疗系统虽然也少不了重重问题、矛盾与困难，但是此次抗疫，也让世界看到中国人是坚韧且具备无限可能的。

我们有可能向世界提出更为完善可行的、属于自己的中国方案吗？

我个人认为完全由庞大、垄断、行政化的公立医院组成的医疗系统不应是我们的未来，可负担优质医疗资源的产生一定得益并来源于良好、有序的市场竞争。供给的增长与释放，也来自于多层次医疗服务的构建与推动。莆系医院更不会是未来，不诚信医疗如占据行业的主导，那一定是行业与民族的悲哀。

新疆佳音医院黄卫东院长在此次第五届委员会会议后在群里祝贺管院当选主委时，说：“没有崇高的使命感和鲜明的价值观、以及持之以恒的毅力，是不可能这样坚持做好人做实事的。相信在伟立的带领下，通过张国忠秘书团队的精细化管理，第五届委员会一定会在中国民营医院发展史上留下浓墨重彩的一笔。因为我们是一类人，我们都是时间的朋友，都是长期主义者。”

我常常感觉自己是幸运的，成长过程中不乏良师益友。在医院协会这几年与身边优秀同道的相处中，格局、远见、敬业、节俭、创新、严谨等优秀品质一直激励并滋灌着我的缓缓成长。

所以如真要提个“十四五目标”，我想就在十四五期间，所有坚守正道的民营机构能努力在民营医院占总服务量比的20%中先达到80%吧。

每个大师都曾经是学生，巨型机构亦起源于初创。民营医疗生于毫末，但我相信，走正道，做时间的朋友，历经洗礼，终会成合抱之木。

毕竟有位高人曾点拨我：“裕民，慢就是快啊。”

谨以此文祝贺中国医院协会民营医院管理分会成立二十周年；

祝贺管伟立院长当选中国医院协会民营医院管理分会第五届委员会主任委员；

祝福张强医生为代表的医生集团以及春雨医生、邻家好医等新兴力量为行业带来创新的同时，自身也获得良好发展；

祝福所有与盛国平博士一样奋斗在临床一线的青年医生职业通道越走越宽，来日成为新一代学术领袖；

愿所有行业同道克己守正、坚守初心、创造价值，以良好职业道德，共同树立行业新形象，为社会发展贡献点点星光。

此致

中国医院协会民营医院管理分会委员

浙江医院协会民营医院管理分会秘书

浙江省社会办医协会副秘书长

浙江大中医疗集团执行董事

缙云田氏伤科医院执行院长

田裕民

2020.12.30

“在看”中国民营医院数十年发展

我们终于来到疫情的尽头，迎来了回归正常生活的曙光。

两个多月前，集团办公室的王主任跟我提起我们是否应该再做一些参与抗疫的宣传，因为他碰到的部分领导对民营医院参与抗疫似乎依然不甚了解，即使这些年我们与公立医院的同道一起不求回报的共同承担了许多抗疫任务。我思考再三，回答现在这个阶段还是算了。因为 三年疫情让许多的行业，非常多的人都已经临近崩溃的边缘。这个时候彰显自我奉献的宣传，实则是缺乏共情能力的体现。我们多数人都 经历了从早期对病毒致病性产生的恐慌，过渡到因为疫情与管控导致工作生活充满不确定的忧心，再到放开后为家中老人与孩子是否会被感染而焦虑。换言之，疫情之中不论处在哪个阶段，种种不确定让很多人逐渐失去了对未来的稳定预期，从而心中缺少了希望。

20年前的2002年，我的爷爷田大中在筹建第三代医院大楼时中风倒下，36岁的父亲仓促接过院长的位置。很多人认为失去了强大的创始  人，这家医院要开始走下坡路了。再早些的时候爷爷给他身在台湾的父亲写过一份封信，信中说他已经做好了新医院筹建的准备工作，完成这家花园式上规模的第三代医院建设是他平生的心愿。他已能看到他的几个儿子在临床上有口皆碑，将是杰出的骨科专家，只不过在管 理能力上还需假以时日。当然，所有人都将在自身的挫折中成长，他已经做好放手让儿子们接手的准备，他说“来日方长，总得靠他们自己”,也相信有一天他的儿子会在实践中成长为优秀的管理者。

我偶尔会与父亲有同样的感觉，即拥有认可，但是自己的父亲对自己似乎又总还不是全然的放心。当然有时候我们自己亦不总是全然的认可自己父亲的观点。很多时候因为信息源的不同，认知理解的差异，不论我们做什么,怎么做，做到何种程度，都不太可能同时取得所有人的了解与认可，故而质疑是一种常态。这些质疑其实没什么大不了的，梅奥兄弟离世的时候，也有许多人预测梅奥医院的未来将面临漫  长的下行阶段。

我认为这其中真正重要的是我们能否在质疑声中找到自己的信念，寻得自己的本心，做一个真正的自己。这种信念在于面对困境时能否坚持自我的选择，而这些自我的选择最终将塑造我们的人生与事业。当然，坚持的关键在于我们是否能秉持终始的价值，而非偏执于某一种特定的形式。缺少信念与理性，以致为人处事前后的矛盾，或因脆弱的自尊而固于某种不恰当形式上的僵持，都是可笑且可悲的。

就像本轮疫情中，顺着风向说的人有，反着说的人也有，今天同意明天反对的亦有，但最终能赢得大家尊重的也只有那个即使被抨击被扣  帽子，也依然坚持科学，逻辑前后一致的，要么说真话，要么宁可不说话的张医生。所以我想，或许这对所有人都是一样的，面对疑虑与 困难，最好的办法，就是坦诚而勇敢的，做自己。而事实也是我们每一代人都在自己的付出中迎来了新的发展阶段。

对于医院的发展，造房子与装修不是容易的工作，但是相较于核心学科能力的进步又是较为容易的工作。三十多年前，建院伊始爷爷便意  识到真正的进步需要我们引入现代医学融入主流。这需要我们坚定的走出去，请进来，以真正开放的心胸拥抱行业的前沿，需要我们以谦 卑平和的心态面对省市一级医院更为现代化的医学理念，而非以独门传承的孤傲作茧自缚于乡镇。

所以今年年初的时候，医务科跟我汇报说几个科室想出去进修时间略长是否同意，我回答，不是说这几个科室出去进修是否要同意的问题而是其他几个科室全年也没个进修的计划是不行的。三十年后的今天虽然我们的体量与学科力量已经大大强于三十年前，但是走出去、  请进来依然是我们紧跟主流步伐最为主要的方法。

今年的某个秋日我在杭州恰巧碰上我们整形外科在省人民医院进修的青年医生吕勇，他正在进行为期三个月的进修培训，我们一起吃了个晚饭。我说要珍惜这样的机会，因为这不单是提升自己的技术水平，更重要的是， 一如我自己大学时期的留学经历，除了学习知识，周围 的环境、文化与氛围会在不知不觉中影响我们的理念，提升我们的视野。而好的理念与视野，对于学科的进步是先于技术与操作的。

今天社会与生产力的改进几乎都可归结为科学技术的进步，而我们需要明晰的是科学的技术来自并基于科学的理念。

回顾今年的工作， 一如往年，我们做了非常多的尝试与努力，许多方面也取得了一定程度的进展。我们实质性的推动了等级医院建设的进  度，通过老宿舍一期改造工程持续的改善了职工生活住宿条件，我们完成了丽水院区的筹建，同时我们的自研HIS系统经受住了实践的考 验先行在集团内多家分院切换上线。这些都是庞大而复杂的工作目标，能够取得进展需要非常多的人付出卓绝的努力。

不过在今年所有的工作中，我认为最值得说道的或许还是脊柱外科主诊医师责任制改革带来的启发。脊柱外科主诊医师责任制的改革源自  近年我们不得不面对的问题。

今年三月份在我院工作超过20年元老级的脊柱外科张振武主任过了返聘年龄正式退休，多年来我们的脊柱外科是民营医院中为数不多的省  级重点学科，核心学科团队由张振武主任培育的脊柱创伤病区以及由王少俊主任创立的脊柱退变病区组成。多年前王少俊主任离开后，创  伤与退变团队因为种种原因，经历了分开与融合，继而又分开又融合的几次变化。分合的背后，究其根本我认为主要是因为两个病区治疗  理念不一致导致的。脊柱创伤作为老牌病区主任的治疗理念趋于保守，脊柱退变作为新兴学科治疗理念上更为开放激进。某种意义上当然  因循守旧更为安全，但是新兴的理念与技术虽然有不够成熟的风险不过通常也会带来更小创伤更快的康复。

在这种观念冲突中，科主任希望确保安全也出于同化不同异见和理念通过加强控制的方式决定将两支队伍不分方向融合管理，然而又因为科内平均主义以及过度控制导致新理念新技术难以施展部分骨干又期望分开，故而近年来在“融合”还是“分开”的争论中，我们观察到 脊柱大科进入了发展的瓶颈。所以在张主任退休后，面对院部新选拔的继任者，我们当以一种什么样的方式，是继续在争论中缓缓坠入下 行的长河，还是以改革者的姿态破旧立新，为学科带去新的未来，是今年年初我们思考最多的问题。

我们需要承认的是，院部确有考虑过是否通过引入更强而有力的学科领袖来带领脊柱大科走上新的台阶，当然只是这种级别的学科带头人  可遇不可求，原单位能放人恰好又与我们的文化以及团队相适配是极小的概率。我们发现过度的追求新兴技术有时确实会增加诊疗风险，  但是对多发病常见病新理念新技术过度的管控，每个患者诊疗方案都要通过大科主任许可，也会因为精力与效率的不足带来隐患，同时决  策权的过度集中容易使得下位者不愿思考不愿负责因而出现责任心与积极性的倦怠。

这种迷茫与踟蹰一度困扰了我很长一段时间，真正让我受到点拨的是在邵逸夫医院刘利民书记的一次论坛演讲上。他提到了邵逸夫医院关于attending 主诊医师责任制的做法，让我真正理解了他们医院关于主任与主诊医师职责在适宜的制度框架下是如何运作的，让我领会了 通过划定明确的权责边界或许恰好能改善我们脊柱大科所处的这种争论与困境。

刘书记给出的答案，主诊医师对于自己经授权范围的多发病常见病的诊疗具备充分的自由，可依据接诊患者情况自行制定对应方案，对于  疑难危重患者则需要通过科主任主持的疑难病例讨论会议共同制定诊疗方案。

这个程度的自由空间，恰恰能在良好的医疗安全兜底的情况下，搭建起一个能够围绕患者门诊、住院、手术、随访全程全责的主诊医师团队，为患者提供一个真正可及连贯的诊疗服务。并且最为重要的是， 一个个相对独立的主诊团队打破了科内平均主义，更多的自由度赋予  了更多的责任，反而因此大幅度降低了因为责任心而导致的投诉。同时各主诊组的相互竞争增加了在学科发展，新理念新技术引入的积极性与主动性。

遵循这个原则，我们三月一号在脊柱外科正式实施主诊医师责任制的改革。基于脊柱创伤与退变，根据个人发展方向规划与擅长病种一共  分出了四个主诊小组。完全是同一批人，只是因为机制的改变，脊柱大科在当月就表现出显著的积极变化。后来这种强大的发展动能甚至  超过了我们早期最为激进的预测，是毋庸置疑的今年最为成功的一个改革举措。

主诊医师责任制在我们医院虽然落地时间还不算长，但是给了我们巨大的启发，很多其他科室一些现存的问题，诸如人才队伍上的内卷，绩效机制上的不透明，带教责任的不明确，主诊负责制的框架与理念似乎也非常值得参考与借鉴。回头看这项改革，我认为最根本的变化就是将科室骨干责任心与积极性从科内平均主义中释放了出来，以明确的分工与权责框架通过制度划定了边界，并在这个界限内赋予了主  诊团队充分的自由。

说起自由，很多人认为自由是想做什么就做什么,或者想不做什么就可以不做什么。又有许多人担心，这样的自由是否会带来混乱与散漫  。这两者我们都不能认为是全然错误或全然准确的。自由的概念当然远比这要宽泛，特别是人是群体性动物，拥有社会属性。自由确实需要具备一个边界，否则我们不受约束的行为会伤害他人，但反之，这个边界也应当确保我们作为个体免受某个群体或组织或其他个人的侵害。所以本质上讲需要我们领会并理解的是这个群己权界边际应该在哪的问题。

张文宏医生曾因为建议大家早餐少喝粥多吃鸡蛋牛奶而受到群体的批评。大家认为早餐鸡蛋牛奶是西人的习惯，而一碗白粥才是地道的中  国。木城幸人有一套漫画叫《last order》,著名导演詹姆斯·卡梅隆非常喜爱，将其改编为电影《战斗天使》。漫画中描绘的未来世界中有部分人将自己除了大脑之外很多器官都改造成了机械，还有些人则在自己肉体上用更强大的芯片替换了自己的大脑，作者在并不深奥 的漫画中给出了一个深奥的发问：具备大脑的机械躯体与换上芯片的肉体谁才是真正的人类?

我们不必急于去回答这个问题，也不必急于去通过早餐判定是否不喝粥的就是外国人。个人之于群体，群体之于个人，对于群体认同，对  于合理的群己权界，虽然很多人也许一时甚至一生也不能理会，但我还是想说，要让我们的社会主义核心价值观，要让自由与开放成为我  们真正的信仰，如此科学与逻辑才有广阔生长的土壤。

穆勒在《论自由》中提到，从长远看，国家的价值归根结底还是组成这个国家的个人的价值。为了使得人民更为驯服，哪怕是为了有益的目的，而使人民渺小，终会发现，弱小的国民毕竟不能成就任何伟业。不必害怕或受困于一时的质疑与争论。诸如是否处在疫情这样广泛 的危机中，还是亦如个人或组织发展某个阶段的困局，感性的情绪可慰籍人心，而理性的思考方可穿越迷雾。

我们需要了然的是，唯有自由开放的信念，是树立良好群己权界的基础，合理的群己边界是维持科学与理性的必要条件，科学的理念及方  法则使得我们可以更有效的面对变化与挑战，而战胜这些苦难与挑战会让我们不断成为更好的自己。

当你可以成为更好的自己时，希望便永远存在。感谢大家又一年的勇敢、努力与付出，2023年的春天我们必将走出疫情的阴霾!

愿所有人平安

此致

warm    regards

浙江大中医疗集团执行董事

缙云田氏伤科医院执行院长

丽水田氏骨科医院院长

田裕民

2022.12.30